W drodze na szczyt. Jak się robi globalny biznes na IT?
Początki Senetic
Ostatnia dekada miała ogromne znaczenie. Nikt nie wie o tym lepiej niż człowiek, który 10 lat temu zaczął tworzyć firmę istniejącą obecnie na 145 rynkach. Jak możliwe jest osiągnięcie globalnego sukcesu w tak krótkim czasie? Szczegóły w rozmowie z prezesem Marcinem Białożytem.
Senetic to przede wszystkim wiodący dostawca sprzętu IT i oprogramowania. Skąd pomysł na biznes?
Marcin Białożyt, CEO: Można powiedzieć, że firma narodziła się z pasji do IT. Jestem absolwentem Akademii Ekonomicznej, ale zawsze interesowałem się inżynierią IT, inspirowały mnie firmy z Doliny Krzemowej. Na początku zajmowałem się nieruchomościami, ale ta praca mnie nie cieszyła. Gdy nadszedł w moim życiu moment przełomowy, postanowiłem, że zajmę się tym, co mnie pasjonuje. Udało mi się pozyskać kilku zaufanych dostawców, postawiłem bardzo prostą stronę internetową zbudowaną na darmowym szablonie i zacząłem sprzedawać sprzęt renomowanych marek jako sklep internetowy GNC.pl. To były lata, gdy internet w Polsce zaczął gwałtownie przybierać na znaczeniu, rodził się e-commerce. Rynek wyglądał zupełnie inaczej niż teraz.
Na czym polegała różnica?
MB: W Polsce sprzęt klasy enterprise był dostępny jedynie u dostawców stacjonarnych. Firmy wychodziły z założenia, że aby go sprzedać trzeba spotkać się z każdym klientem i osobiście przekonać do rozwiązania. W tamtych czasach nie było dla nas właściwie konkurencji przy sprzedaży takich produktów online. Gdy ktoś znalazł interesującą ofertę, zadzwonił, dopytał, to właściwie nie było powodu, dla którego miałby u nas nie kupić. Transakcję finalizowało się nawet podczas jednej rozmowy telefonicznej. Dzisiaj konkurencja w tym segmencie jest dużo większa.
Jak wyglądały początki sprzedaży przez internet?
MB: Na początku zakup produktu bezpośrednio przez stronę nie był możliwy. Trzeba było wysłać zapytanie mailem lub zadzwonić. Nie mieliśmy też takich dużych stanów magazynowych, na miejscu były tylko najpopularniejsze produkty. W lokalu było tylko tyle miejsca, żeby przyjąć zamówiony towar, przepakować i wysłać dalej. Wiedziałem, że to była partyzantka, ale czułem wielki potencjał tej działalności, bo popyt często przekraczał nasze możliwości sprzedaży.
Na początku działał Pan sam. Skąd kapitał na inwestycję?
MB: Niezbędny kapitał zdobyłem, działając wcześniej na rynku nieruchomości. Wtedy nie trzeba było dużych nakładów, nie utrzymywaliśmy dużych magazynów, biznes szybko się rozwijał i marże były bardzo wysokie, nawet dwa, trzy razy większe niż teraz. Taki biznes jak nasz mogło rozkręcić wielu, oczywiście trzeba było mieć pomysł i działać szybko.
Kiedy w firmie zaczęły się pojawiać pierwsi pracownicy?
MB: Bardzo szybko, właściwie po kilku miesiącach. Wcześniej pomagały mi osoby z rodziny, ale w końcu stanąłem przed koniecznością zatrudnienia kogoś do pomocy. Nigdy w życiu nikogo nie rekrutowałem, ale gdy na rozmowę przyszedł Jacek, obecny dyrektor IT, i odpowiedział na wszystkie pytania, pomyślałem sobie, że rekrutacja wcale nie jest taka trudna. Potem pojawił się Marek, zarekomendowany przez Jacka, i zespół zaczął się powiększać.
Jak wyglądał typowy dzień w firmie tamtych czasów?
MB: Zespół pracował w nieregularnych godzinach, ponieważ niektórzy koledzy kończyli jeszcze studia dzienne. Czas pracy dzieliliśmy między odbieranie telefonów, odpisywanie na maile, wysyłanie ofert, przyjmowanie paczek, a nawet całych palet, które musieliśmy wnieść na plecach do firmy. Do tego wprowadzanie dokumentów do obiegu, księgowanie, na koniec dnia zamawianie produktów u dostawców, przygotowanie i przekazanie paczek do wysyłki. Każda osoba była jednocześnie zakupowcem, handlowcem, księgową i magazynierem, a w międzyczasie marketingowcem i programistą.
A kiedy GNC zmienił się w Senetic?
MB: Pewnego dnia w trakcie podróży na wakacje przyszła mi do głowy myśl: „Dlaczego robimy biznes tylko w Polsce?”. Z miejsca zadzwoniłem do kolegów, żeby kupili domeny globalne z nazwą GNC, ale okazało się, że nie jest to takie proste. W wielu krajach nazwa ta była już zajęta. Żeby stworzyć coś naprawdę wielkiego, musieliśmy mieć nazwę, która jest wolna w absolutnie wszystkich krajach świata, a do tego neutralna skojarzeniowo. Wymyśliłem Senetic i tak zostało.
Firma startowała w dobie globalnego kryzysu, w latach 2008-2009 r., a Seneticowi udawało się osiągnąć ponad 100% wzrostu obrotów. Jak to zrobiliście?
MB: Jednym z decydujących czynników była reklama w wyszukiwarkach. Dziś Google Ads to coś naturalnego, właściwie podstawa każdego biznesu, ale kiedy uruchamiałem naszą pierwszą stronę to była rewolucyjna metoda reklamy, prawdziwy przełom. Zanim uruchomiliśmy pierwszą kampanię online odbieraliśmy po kilka telefonów dziennie z zapytaniami, a gdy wróciłem ze szkolenia poświęconego reklamie online i zrobiliśmy reklamę według wskazań, następnego dnia zobaczyliśmy, że na stronę weszło ponad 100 osób. Wtedy poczuliśmy, że to jest to. Zresztą zasadniczy model działania nie zmienił się do dzisiaj, jest tylko bardziej zautomatyzowany i dotyczy większej liczby produktów. W zeszłym roku miałem przyjemność ponownie spotkać człowieka, który prowadził tamto przełomowe szkolenie. To fantastyczne móc spotkać kogoś, kto przed laty pomógł mi odmienić sposób działania naszej firmy i porozmawiać o tym jak teraz wygląda sprzedaż online.
Obecnie w portfolio firmowym Senetic figuruje kilkadziesiąt marek, zarówno sprzętu, jak i oprogramowania. Jak wybieraliście, w które marki warto inwestować i sprzedawać je online?
MB: Na początku oferowaliśmy rozwiązania Cisco i HP. Potem zaczęliśmy pozyskiwać innych dostawców, którzy oferowali szerszy zakres produktów, np. APC, Symantec i Adobe. Od początku liczyła się jakość: celowaliśmy w konkretną klasę produktów i dostawców. Cały czas zależało mi, aby dostarczać naszym klientom więcej niż od nas oczekują, dlatego kluczowe było pozyskanie dobrych dostawców, którzy oferują dużą dostępność produktów i najlepszy serwis.
W pierwszym roku Senetic osiągnął 800 tys. zł obrotu, a między 2 a 3 rokiem przeskoczył z 7 na 33 mln zł. Co spowodowało ten skok?
MB: Dołączenie do naszego portfolio produktów Microsoft. Gdy już zaczęliśmy oferować produkty tego producenta, otworzył się przed nami cały sektor publiczny. Nie było urzędu, ministerstwa czy miasta, które by u nas nie kupowało. To był czas ogromnego wzrostu, ale i wytężonej pracy. Nieraz zostawaliśmy po godzinach, żeby pomóc wszystkim klientom, którzy chcieli z nami współpracować.
Pamięta Pan jakieś konkretne trudności?
MB: Na pewno przetarg na licencje Microsoft dla pewnej jednostki wojskowej. Wydrukowaliśmy na kartce protokół przekazania, pojechałem na miejsce, a tu okazało się, że każda z 2 940 sztuk ma być dostarczona na osobnej płycie CD. Płyta musiała być należycie oklejona, a klucz wydrukowany na osobnej kartce, z moim osobistym podpisem. Całość zamówienia mieliśmy dostarczyć na następny dzień. Do firmy przyszły wtedy rodziny pracowników i znajomi, żeby pomóc nam w pracy. Siedliśmy przy wielkim stole i naklejaliśmy etykiety na płyty, a ja podpisywałem kartki do białego rana – i zdążyliśmy.
Jak wyglądały początki Senetica za granicą?
MB: Uruchamiając sklep internetowy i wspierając się reklamą w wyszukiwarkach można było bardzo szybko i łatwo uruchomić sklep internetowy w każdym kraju na świecie. I tak robiliśmy: siedzieliśmy w Katowicach i po kolei uruchamialiśmy sklepy w poszczególnych krajach. Oczywiście nie było tak łatwo, jak nam się pierwotnie wydawało, ponieważ samo uruchomienie sklepu nie wystarcza. Wejścia na pierwsze rynki zagraniczne robiliśmy bazując na własnych zasobach, np. konsultowaliśmy się ze znajomymi czy rodziną czy nazwa Senetic w danym języku nie kojarzy się negatywnie. Trzeba było tłumaczyć treści na różne języki, trzeba było mieć konsultantów, którzy znają języki obce. Rekrutacja tych osób była wyzwaniem: przychodzili filologowie, którym stawialiśmy zadanie sprzedaży.
Który kraj był pierwszy na liście zagranicznych podbojów?
MB: Pierwszym krajem, który próbowaliśmy podbić były Niemcy, ale wtedy ponieśliśmy porażkę. Z perspektywy czasu wiemy, że tamtejszy rynek jest bardzo konkurencyjny, zamknięty, z dużą ilością mocnych konkurentów. Pierwszy sukces za granicą odnieśliśmy w Wielkiej Brytanii. Rynek jest otwarty na nowych dostawców i duży, najłatwiej było dotrzeć, ponieważ większość z nas mówiła dobrze po angielsku, więc z komunikacją czy reklamą nie było problemu, nie wspominając o nadzorze nad treściami na stronie. Duży sukces odnieśliśmy w Rumunii, gdzie otworzyliśmy pierwszy fizyczny oddział firmy. W kilka miesięcy później ruszyły fizyczne oddziały w krajach zachodniej Europy: we Francji, we Włoszech czy w Hiszpanii.
Jakie były największe wyzwania związane z globalną ekspansją?
MB: Przede wszystkim komunikacja z klientem na rynku docelowym. Gdy weszliśmy na rynek hiszpański, telefony zaczęły się urywać, a my nie mieliśmy osoby, która mogłaby odpowiedzieć na pytania. Wiele razy zdarzyło się, że słysząc „¡Hola!” szybko odkładaliśmy słuchawkę. Dzisiaj mamy dobrze funkcjonujące oddziały zagraniczne i nieustannie dbamy, aby każdy telefon był odebrany, a klient obsłużony zgodnie z najwyższymi standardami. Wraz z globalnym rozwojem firmy pojawiły się też wyzwania związane z wartościami firmy. Gdy od jednego z kandydatów na zagranicznych menedżerów usłyszałem: „Z uczciwą osobą nie zrobisz biznesu”, zapaliła mi się czerwona lampka. Jeżeli ta firma ma nas przeżyć i być dużym, globalnym graczem, to musimy bazować na solidnych fundamentach. Pomimo tego, że ten kandydat zrobił na mnie duże wrażenie pod wieloma względami zdecydowaliśmy, że kluczowe są dla nas wartości, jakimi kierują się nasi pracownicy i ostatecznie odrzuciliśmy jego kandydaturę.
Pamięta Pan ten moment, gdy Senetic przekroczył 100 mln zł obrotu?
MB: O tak, i to bardzo dobrze [śmiech]. Jesienią 2012 zbliżaliśmy się do setki, ale jeszcze sporo brakowało. Zapowiedziałem pracownikom, że jeżeli do końca roku przeskoczymy 100 mln obrotu, to dostaną podwójną wypłatę. W Sylwestra brakowało jeszcze 2-3 mln. Wszyscy handlowcy pracowali pełną parą, co chwilę wszyscy spoglądali na licznik, żeby sprawdzić czy już przekroczył „magiczną”, 7-cyfrową wartość. O 16:30 polały się szampany i świętowaliśmy nasze pierwsze 100 mln. W zeszłym roku przekroczyliśmy ten wynik ponad trzykrotnie i ciężko pracujemy, aby w tym roku przekroczyć 400 mln sprzedaży.
Jakich decyzji biznesowych podjętych w ciągu minionych 10 lat najbardziej Pan żałuje? Czy zrobiłby Pan coś inaczej?
MB: Z zewnątrz może się wydawać, że nasza firma rozwinęła się szybko, natomiast można było to zrobić jeszcze szybciej, skupiając się nie tylko na Polsce, ale od razu wychodząc na wszystkie kraje Unii Europejskiej, a nawet dalej. Ograniczał nas nie tyle brak kapitału, co doświadczenia w ekspansji – wszystko budowaliśmy od zera, ucząc się na własnych błędach w momencie, gdy e-commerce w Polsce dopiero raczkował. Okazało się, że nasz potencjał jest większy, niż nasze ówczesne możliwości.
Co Pana zdaniem decyduje o powodzeniu w biznesie, nie tylko w kontekście Senetica?
MB: Doświadczenie nauczyło mnie, że raz na jakiś czas wydarza się moment przełomowy, w technologii lub biznesie, i wtedy trzeba rzucić wszystkie siły i iść do przodu tak szybko, jak się da. W 1975, gdy startowała Dolina Krzemowa, wszyscy dzisiejsi giganci IT doskonale to rozumieli. Gdyby Bill Gates nie zrezygnował z Harvardu i nie pracował po 16 godzin w początkowych latach Microsoftu, tej firmy dzisiaj mogłoby nie być, lub wyglądałaby zupełnie inaczej. Druga kwestia to pasja. Nie wyobrażam sobie, żebym mógł handlować czymś innym niż IT. Bez pasji można prowadzić firmę, ale jest bardzo ciężko, szczególnie na początku, gdy potrzebny jest intensywny wysiłek, praca właściwie non-stop i zdarzają się potknięcia. Pasja daje siłę i zaraża inne osoby. Jeżeli właściciel wykonuje swoją pracę z pasją i jest to jedna z głównych wartości w organizacji to wszyscy będą skupiali się na szukaniu rozwiązań i pokonywaniu coraz to nowych wyzwań.
Pierwszym przełomowym momentem Senetica był początek e-commerce w Polsce, a kiedy Pana zdaniem nastąpi drugi?
MB: Już nastąpił – wraz z pojawieniem się usług chmurowych. To wszystko, co zbudowali giganci tworząc sprzęt i oprogramowanie, które każdy instalował w swojej firmie czy domu niejako resetuje się na rzecz nowego paradygmatu. Owszem, rozwiązania lokalne są ważne, ale obecnie można zbudować firmę wyłącznie w oparciu o chmurę i szybko wyskalować biznes na cały świat. Moim zdaniem w Polsce i wielu krajach na świecie ten potencjał nie jest jeszcze w pełni rozwinięty. Widzę dużo możliwości, które jako Senetic staramy się wykorzystać.
Jakie wyzwania stoją przed firmą na następne kilka lat?
MB: Jesteśmy w punkcie przełomowym: firma przekracza powoli masę krytyczną, gdzie założyciel już nie jest w stanie zarażać pasją i mieć bezpośredniego kontaktu z każdym pracownikiem. Dzisiaj tę rolę przejmują liderzy, często w bardzo odległych geograficznie regionach. Definiujemy funkcjonujące w firmie wartości, aby kolejne pokolenia menedżerów miały jasny drogowskaz. Jeżeli za 200 lat Senetic będzie nadal istniał i będzie globalnym gigantem, to znaczy ze zrobiliśmy to dobrze.
Jakie ma Pan plany na najbliższą przyszłość?
MB: Nie mamy zamrożonych planów, raczej będziemy się dostosować do trendów rynkowych. W Europie jest jeszcze wiele do zrobienia, ale główne kierunki naszego rozwoju są poza Europą. Senetic posiada dzisiaj spółki w 27 krajach na 6 kontynentach i dobrze rozpoznawalną markę w branży IT w całej Europie, a niedługo, mam nadzieję, na całym świecie. Jeżeli chodzi o ofertę, chmura to kierunek strategiczny, ale być może będziemy szukać innej drogi w usługach, w specjalizacji. Jedno jest pewne: już teraz jesteśmy w stanie zapewnić globalną promocję rozwiązania IT, więc gdy nadejdzie następna przełomowa fala technologiczna, wierzę, że będziemy potrafili ją wykorzystać w 100%.
